Samuel Schultze im Interview mit Catherine Iselin

CI: À part cela, que t’ont appris ces 38 années passées chez Burckhardt ? 

SCH: L’importance d’avoir les bons éléments dans la société, à savoir des gens créatifs, animés par l’envie de trouver des solutions. Quand je parle ici de créativité, je fais référence à une notion qui dépasse le design. Car il existe différentes manières créatives d’aborder un travail ou un problème. J’inclus aussi les personnes curieuses, intéressées par les changements et les évolutions, capables de voir plus loin que le bout de leur nez et prêtes à accepter de nouvelles tâches et des défis pour sortir du train-train. Car agir par habitude vous donne des œillères. J’ai beaucoup de respect pour les personnes prêtes à endosser des responsabilités et à relever des challenges. Il faut bien sûr les encourager dans cette voie. Car je reste convaincu que les gens apprécient d’être mis à l’épreuve et de pouvoir être fiers, le soir venu, de ce qu’ils ont accompli dans la journée ou d’avoir pu résoudre l’après-midi un problème qu’ils ne savaient pas comment aborder le matin. Bref, d’avoir la possibilité de prendre conscience de ses propres capacités et de ses progrès.  

CI: Que signifient pour toi les mots esprit d’équipe et partenariat ? 

SCH: L’esprit d’équipe est important, mais il ne peut se substituer au savoir-faire. L’esprit d’équipe et un haut degré de motivation font partie des conditions de base, au même titre que la performance. D’après moi, on ne peut compenser un manque de compétence par l’esprit d’équipe ou par des méthodes de travail. Ces deux notions sont certes essentielles, mais elles présupposent toujours certaines compétences et aptitudes. Bien penser la manière dont on constitue les équipes peut évidemment accroître le niveau de savoir-faire. Cela nécessite des échanges ainsi qu’une vraie capacité d’apprentissage et de développement. Il faut des collaboratrices et collaborateurs créatifs, constructifs et critiques, telle est la clé du succès. Les uns doivent être prêts à transmettre leur savoir, les autres disposés à se l’approprier. 

CI: Notamment parce qu’aujourd’hui on ne pourrait plus tout faire soi-même de A à Z, quand bien même on le voudrait ? 

SCH: Certes. La division du travail est plus prononcée aujourd’hui. On peut le déplorer : autrefois, le constructeur était un généraliste et, entre autres, architecte. Aujourd’hui, l’architecte est souvent cantonné au rôle de concepteur ; il n’est plus le maître du jeu, puisque c’est le planificateur général qui a toutes les cartes en main. Cette évolution est regrettable, mais l’architecte en est en partie lui-même responsable puisque, au fil du temps, il a accepté de céder de plus en plus de responsabilités – des tâches dont il ne raffolait pas vraiment, comme le contrôle des coûts, des délais ou de la qualité. Il a ainsi déroulé le tapis rouge à d’autres intervenants qui se sont chargés de ces missions, notamment de la direction des travaux, si bien que l’architecte, s’il n’était pas un grand nom, a fini par être relégué au rang de concepteur.  

Au cours de mes quelque 40 ans de carrière, ces spécialisations se sont généralisées au point qu’il ne reste plus qu’une poignée de cabinets qui font tout eux-mêmes, la plupart ne proposant plus qu’une partie des prestations. Il faut respecter leur choix, même si Burckhardt a toujours affiché sa volonté d’assumer l’ensemble de la chaîne. L’éventail de prestations de la société couvre l’intégralité des phases SIA et a même été élargi grâce aux filiales.  

CI: Y a-t-il d’autres étapes clés du développement de Burckhardt qui méritent d’être mentionnées ? 

SCH: Le bureau d’architecture de Martin Burckhardt a connu une évolution positive jusqu’à aujourd’hui. La société a su se diversifier, ce qui lui assure une meilleure stabilité et lui permet de rester performante même dans des périodes économiques plus difficiles. Elle a toujours su trouver de nouvelles ressources et s’assurer ainsi de bonnes perspectives sur le plan des bénéfices. Le fait de reposer sur plusieurs piliers lui confère une bonne assise. La société est en très bonne santé.  

Dans les années 1990, Peter Epting gérait le bureau avec «une main de fer», à juste titre, car ce n’était pas le moment d’expérimenter. J’évoque cet épisode parce que le bureau a également traversé une phase de conflit au sujet de l’orientation qu’il devait prendre. Il fallait faire un choix : oser expérimenter et rester à la pointe de l’innovation ou suivre le mouvement et continuer à observer le progrès d’un œil curieux.  

Une autre question était de savoir combien de liberté accorder aux collaboratrices et collaborateurs dans le choix des outils de travail et leur mise en œuvre. Beaucoup d’argent a été investi dans des formations, et la numérisation nous a occupés un bon moment.  

CI: À ce propos, peux-tu nous en dire plus sur les autres sites suisses, comme Zurich ou Berne ? 

SCH: Le bureau s’est installé à Zurich pour avoir un pied dans le plus grand pôle économique de Suisse et réaliser des projets architecturaux ambitieux. Mais aussi et surtout parce qu’une banque venait de nous y confier un gros mandat. Sous la houlette de Guido Doppler, le bureau de Zurich s’est vite agrandi pour atteindre un effectif de 60 personnes. Zurich a connu de très bons résultats, mais en faisant cavalier seul, le bureau axant surtout son travail sur la conception et la planification. Cela a certes contribué à son succès, mais ne cadrait pas forcément avec la philosophie Burckhardt. Au début du nouveau millénaire, cela a abouti à l’éviction de Roger Nussbaumer, alors partenaire et directeur du site. Le bureau s’est longtemps reposé sur son succès concurrentiel mais, ces dernières années, la situation s’est stabilisée à un niveau relativement bas. Le site s’est spécialisé dans la planification et il délègue les prestations liées à la direction et à l’exécution des travaux, ce qui limite son offre, mais aussi son potentiel de développement. 

Le bureau de Berne est davantage le fruit d’un heureux hasard, car il a vu le jour suite à la faillite de Suter + Suter. Grâce à différents canaux et relations, Burckhardt a pu reprendre à Berne la majorité du personnel en place, de même que divers mandants. 

Même scénario en Suisse romande avec tk3, l’entreprise qui a succédé à Suter + Suter AG et que Burckhardt a également pu reprendre, moyennant, cette fois, le versement d’une somme à Thyssenkrupp SA. 

CI: Quid de l’étranger ? 

SCH: Cette période de reprises a fait place à une sorte de «ruée vers l’or» à Berlin. Nous avons voulu nous appuyer sur Emch+Berger pour nous y implanter ; un bureau d’ingénieurs, qui pensait, lui, que nous pourrions compenser ses déficits de gestion organisationnelle. Le bureau Burckhardt, Emch+Berger n’aura finalement jamais réussi à prendre son envol. Nous avons certes eu le mandat de rénover le Bendlerblock, l’actuel siège secondaire du ministère allemand de la Défense, mais des problèmes ont surgi et, au final, Burckhardt était soulagé de pouvoir rendre les actions sans rendement et de s’en sortir sans trop de casse. 

En fin de compte, chaque engagement à l’étranger nous a donné du fil à retordre – à l’exception des projets que Martin Burckhardt avait réalisé à titre individuel pour Geigy ou Sandoz à travers le monde, qui ont eux connu une belle réussite. 

À la fin des années 1980, on a également voulu installer un site à New York, avec Samuel Meier brièvement à la direction, pour un projet de transformation pour UBS. Mais celui-ci n’a jamais vraiment décollé non plus.  

Puis, en 2015, nous avons eu la possibilité d’acheter un bureau à Berlin, la société Reiner Becker GmbH. Elle affichait une belle réussite dans le domaine des bâtiments de recherche et d’enseignement supérieur ; nous nous complétions bien. Reiner Becker avait, en outre, un carnet de commandes bien rempli et le vent en poupe. Après le départ de Reiner Becker, une nouvelle direction a été mise en place avec Carsten Krafft et Daria Grouhi. Wolfgang Hardt s’est ensuite attelé avec succès à la réactivation du site de Berlin – avec un vrai gain de qualité concernant les projets et la qualification du personnel. Le nombre d’acquisitions réussies ainsi que la compétence des effectifs et la qualité des projets ont connu une nette augmentation. 

Il ne reste plus grand-chose des autres ambitions internationales. Aujourd’hui, on a une approche plus réaliste et plus pragmatique : Burckhardt est implanté en Suisse et en Allemagne, et on se rend ponctuellement à l’étranger avec des maîtres d’ouvrage si l’opportunité se présente.

CI: Que pourrais-tu souhaiter à Burckhardt pour l’avenir ? 

SCH: Je ne peux que lui souhaiter de retrouver sa renommée de bureau d’architecture haut de gamme, aussi bien à l’externe qu’en interne. Et de redevenir plus compétitif. Je suis persuadé que nous sommes en bonne voie et qu’un grand nombre de collaboratrices et collaborateurs de talent ont pu être recrutés à cet effet. L’avenir n’en relèvera pas moins du challenge, parce que les tâches confiées aux architectes deviennent de plus en plus exigeantes et complexes, qu’elles concernent le développement durable, la réutilisation, le fait de préférer la transformation à la démolition etc. Beaucoup de choses ont changé en très peu de temps, surtout sur ce que l’on considère désormais comme juste ou faux. Un bureau comme Burckhardt doit savoir traiter avec sensibilité et réactivité ces thématiques qui représentent un vrai défi. 

CI: Quels conseils donnerais-tu aux jeunes qui souhaitent se lancer dans le métier ? 

SCH: D’aborder chaque tâche avec curiosité et créativité, ce qui suppose une vraie volonté d’apprendre et une soif de connaissances. Il faut être prêt à assumer des responsabilités et bien connaître ses propres limites. Il faut également savoir rester flexible et ouvert d’esprit : au départ, la plupart des gens n’ont que la construction de logements en tête, mais un autre domaine pourrait mieux correspondre à leur personnalité. Si, au début de ma carrière, j’avais su tout ce qui m’attendait, je ne m’en serais sans doute pas cru capable, et je n’aurais sûrement pas osé me lancer. Heureusement, à l’époque, j’avais le «bénéfice de l’ignorance».  

Il n’en demeure pas moins que je dis toujours que nous exerçons le plus beau métier du monde au vu de toutes les facettes qu’il recouvre – de la conception à la construction, en passant par la coordination et la communication. En tant qu’architecte, on est tantôt prestataire de services, tantôt concepteur, formateur ou élève et, parfois même, psychologue. Nous avons une grande responsabilité, mais c’est précisément ce qui fait le charme de notre métier d’architecte.  

CI: De quoi es-tu fier ? 

SCH: D’avoir réussi à remettre l’architecture au premier plan, notamment par le recrutement de bons éléments auxquels nous avons donné une vraie liberté créative. En somme, que de simple «bureau d’exécution», nous soyons redevenus un bureau d’architecture digne de ce nom. En matière de recrutement, je pense avoir eu la main heureuse, car j’ai pu engager des profils de qualité, que ce soit aux postes d’architectes, de chefs de projet ou d’assistants. Ils m’ont soutenu dans mon travail, nous avons eu une vraie complémentarité. Je me reconnais également le mérite d’avoir clarifié les choses à l’échelle des partenaires et de la direction, le tout en apportant quelques nouveautés majeures qui ont permis de résoudre certains problèmes. Et je suis toujours soucieux de rapports respectueux basés sur l’ouverture d’esprit et la transparence. La participation à la vie culturelle, et plus particulièrement l’accès à la culture pour le personnel, revêt une grande importance à mes yeux. 

CI: Si, après tout ce que tu as vécu, tu pouvais revenir au jour de l’entretien téléphonique mené avec Pierre de Meuron et qu’il te proposait un poste, quelle serait ta décision a posteriori ? 

SCH: Je pense que j’opterais tout de même pour Burckhardt parce que j’y ai trouvé un environnement idéal pour moi en tant que personne. Pour moi, Burckhardt cochait toutes les cases, car la société me correspondait. Je me considère comme un généraliste, quelqu’un qui dispose d’un vaste champ de connaissances, sans toutefois être spécialisé dans un domaine particulier. Je suis ainsi très bon juge en matière d’architecture, mais pas forcément un bon concepteur. Je suis quelqu’un qui sait mettre tous les éléments sur la table, agir comme modérateur et «traducteur» quand les gens ne semblent pas parler la même langue. 

Je sais mettre sur un même plan les aspects architecturaux et commerciaux de manière à obtenir un équilibre – une approche que je pense avoir su mettre au service de Burckhardt. Ce sont toutes ces facettes qui me définissent, c’est pourquoi j’aurais bien du mal à vous dire si j’aurais pu être heureux chez Herzog & de Meuron. A priori, je dirais que j’ai pu être plus autonome chez Burckhardt, et que les tâches qui m’ont été confiées me correspondaient mieux.  

Il faut croire que j’étais au bon endroit au bon moment. Les choses se sont faites naturellement, sans contrainte ni forcing, pratiquement d’elles-mêmes. Le bureau avait sûrement besoin de moi à ce moment-là, et inversement. Et maintenant, il n’a plus besoin de moi. Je reste convaincu que chaque époque a connu ses temps forts, avec des hauts et des bas qui ont marqué l’histoire de Burckhardt et qui sont aussi l’expression des qualités des différents dirigeants et des priorités qui étaient alors les leurs. Replacées dans le contexte, ces dernières ont toujours été les bonnes et se sont avérées importantes pour Burckhardt.