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PE: Ihr wollt also wissen, was ich erlebt habe?
SCH: Ja, ich bin mir sicher, dass du einiges weisst, denn du hast ja auch viele Meilensteine der Geschichte Burckhardts der letzten Jahrzehnte miterlebt.
CI: Wie und wann sind Sie zu Burckhardt gestossen?
PE: Ich bin anno 1968 als Hochbauzeichner zur Firma gekommen. Damals war Martin Burckhardt der Chef, zusammen mit Karl Eckert und Edi Bürgin. Unser Büro war damals an der Peter Merian-Strasse im Gellert und wir hiessen noch «Burckhardt Architekten SIA». Zum gleichen Zeitpunkt hat meines Wissens auch Guido Doppler angefangen. Er kam vom Architekturbüro Conrad Müller, und Martin hat ihn als Unterstützung in Sachen Finanzen, Buchhaltung und Rechnungswesen dazugeholt. In diesen Dingen war Martin nicht so stark – oder hatte einfach kein Interesse an ihnen.
Ich selbst habe vor allem Zeichnungsarbeiten gemacht. Es war auch die Phase, in der Herr Jacottet, der damals «Oberste» der Sandoz, sich ein Hallenbad neben seinem Schwimmbad in Reinach wünschte. Das hatte zur Folge, dass alle – vor allem die bei der Geigy – auch ihr eigenes Hallenbad wollten. Ich habe dementsprechend am Anfang viele Schwimmbäder entworfen. Und später habe ich dann die Bauleitungen dafür übernommen. Zum Beispiel für das Hallenbad Muttenz. Das war alles noch in der Anfangszeit, und dann kamen die 1970er-Jahre …
CI: Aus anderen Interviews haben wir bereits erfahren, dass die 1970er-Jahre auf verschiedenen Ebenen für alle extrem schwierige Zeiten waren.
PE: Das war eine Zeit, in der Burckhardt in eine regelrechte Schockstarre verfallen ist. Wenn ich mich richtig erinnere, sind wir innerhalb von kurzer Zeit von rund 300 auf 100 Mitarbeitende reduziert worden. Damals hat man ja noch von Hand gezeichnet, ohne Computer, und bei grösseren Projekten waren immer etwa zehn Personen beteiligt. Wenn dann der Anruf von einem Auftraggeber kam, dass ein Projekt eingestellt wurde, musste man notgedrungen Personal abbauen. Diese Zeit hat mich bis heute geprägt. Denn ich bin nach wie vor der Meinung, dass man als Geschäftsleitung eine grosse Verantwortung gegenüber den Angestellten trägt. Bei der Übernahme der Abteilung Dienstleistungsbauten hatte ich in den Unterlagen von Edi Bürgin klare Instruktionen über das Vorgehen zu den Kündigungen vorgefunden bzw. wie man wann und wem kündigen musste. Da gab es noch die Abstufungen von ledigen Mitarbeitenden und Verheirateten mit oder ohne Kinder. Dann hat sich das schlechte Gewissen sehr schnell eingeschaltet, wenn man weiter eine Anstellung hatte.
Ich selbst habe damals Anfang der 1970er-Jahre die Planung für das SRF Radio- und Hörspielstudio gemacht, damals hiess es noch DRS. Beim Spatenstich wurde ich von der Firma gefragt, ob ich für Libra-Pharm nach Aachen gehen könne. Dort war ein pharmazeutischer Betrieb mit Laborbauten, Produktionsgebäuden, Bürobauten sowie einer Energiezentrale geplant. Die zwei Laborbauten waren fast fertig. Eigentlich wollte ich nur die Bauleitung durchführen, und das für zehn Baustellen. Aufgrund gewisser Umstände hatte ich aber praktisch die Projektleitung. Ich und meine Frau zogen dafür von 1976 bis 1978 nach Aachen.
Wenn ich heute aber an diese Zeit zurückdenke, wird mir im Nachhinein bewusst, was der Begriff «Burn-out» bedeutet. Das war auch eine extrem anstrengende Zeit. Ich bin durch eine harte Schule gegangen, aber ich habe auch gelernt, Druck auszuhalten und Verantwortung zu übernehmen.
CI: Wie ging es nach Ihrer Rückkehr nach Basel weiter?
PE: Ich bin dann 1978 nach Basel zurückgekehrt, und das war auch die Zeit, in der das ganze Thema des Wohnungsbaus erneut aufgekommen ist. Burckhardt hatte eine Zeit lang so gut wie keinen Wohnungsbau betrieben, man dachte, man sei zu gut dafür. Und irgendwann hat Guido Doppler gemeint, wenn ich frecher Kerl ständig Wohnungsbau machen würde, müsste man auch zum Wohnungsbau stehen.
Bald darauf, Anfang der 1980er-Jahre, haben Timmy Nissen und Edi Bürgin Burckhardt verlassen. Martin Burckhardt hatte den beiden einfach sehr viel reingeredet, und mit zunehmendem Alter wurde seine Kritik an der Architektur der anderen auch lauter.
Wir hatten früher eine einfache Struktur, bestehend aus Dienstleistungsbauten, Industriebauten, den Bauten der Wissenschaft, und dann waren da noch die Sonderbauten. Jedenfalls hatten wir eine einfache, saubere Organisation. Du, Sämi, hast dann von Hans Riedi ja auch die Industriebauten übernommen.
SCH: Ja, und dann nach Tom Koechlins Weggang sind bei mir noch die Bauten der Wissenschaft dazugekommen.
PE: Es ging nach Edi Bürgins Weggang dann darum, wer von ihm die Abteilung Dienstleistungsbauten, also Wohnungsbau und Bürobauten, übernehmen würde. Da ich für Edi bereits immer alle Budgets gemacht hatte, sollte ich dann auch diese Abteilung übernehmen. Da war ich gerade mal 34 Jahre alt, und das war der Zeitpunkt, als meine Karriere bei Burckhardt richtig zu starten begann. Aber was sicher auch in dieser Zeit entscheidend war: Aus Burckhardt Architekten SIA wurde Burckhardt+Partner, weil die Partner nicht mehr mit «Professor Burckhardts Alleingängen» einverstanden waren. Wir sind dann auch mit dem Büro aus dem Gellert an die Dornacherstrasse gezogen.
Damals war es ja noch so, dass man ohne Sitz im entsprechenden Kanton keine kantonalen Aufträge bekam. Deshalb machten die drei Standorte der Büros in Muttenz im Baselland, in Frick im Aargau und die Büros in Basel-Stadt Sinn.
Du, Sämi, hast in Muttenz gestartet, aber ich habe dir dann einmal gesagt, dass du, wenn du weiterkommen möchtest, zur «Zentrale» übersiedeln solltest.
SCH: Das habe ich dann ja auch gemacht, ich habe von Muttenz an der Hofackerstrasse in das Büro in Basel an die Peter Merian-Strasse gewechselt. Aber zurück zu dir, Peter, wann bist du Partner geworden?
PE: 1987 wurde ich als Partner in die Geschäftsleitung berufen. In diesem Zusammenhang wäre vielleicht noch interessant zu erwähnen, dass die Wichtigkeit eines heutigen CEO zu jenem Zeitpunkt gar nicht existierte und man einen heutigen CEO nicht mit einem Partner von damals vergleichen kann. Auch nicht mit der Rolle eines damaligen Präsidenten des Verwaltungsrates.
Apropos Verwaltungsratspräsident: Guido Doppler wollte dann auch irgendwann zurücktreten, und ein Nachfolger musste gefunden werden. Ich kann mich noch genau daran erinnern: Wir sassen unter einem Apfelbaum, und Guido hat Tom Koechlin als neuen VR-Präsidenten vorgeschlagen. Doch Tom Koechlin war kein Unternehmer und wusste sein Netzwerk nicht im selben Masse wie Martin Burckhardt einzusetzen. Aber was Tatsache war: Tom hätte die Firma mit seinem finanziellen Hintergrund kaufen können. Später habe ich deswegen auch dafür gekämpft, dass man ihn gehen lässt. Auch, damit man unabhängig bleiben würde. Er ist ein lieber Mensch und ich mag ihn persönlich sehr, aber die Rolle hat nicht zu ihm gepasst. Ich bin auch überzeugt, dass es ihm nach seinem Weggang besser ging, aber in diesem Moment war es eine schwierige Entscheidung und bestimmt auch ein Meilenstein in der Geschichte Burckhardts.
CI: Was bedeuten Partnerschaft und Teamgeist für Sie?
PE: Partnerschaft wurde bei Burckhardt unter anderem auch über die Beteiligung an der Firma definiert. Ich war stolz darauf, als ich Partner wurde. Ich komme aus einfachen Verhältnissen, und Partner zu werden, war natürlich auch mit Geld verbunden. Ich habe dann aber auch das Geld, das ich in der Firma verdient habe, wieder zurück in die Firma gesteckt. Rein aus dem Glauben an die Firma und auch aus dem Stolz, ein Teil von ihr zu sein.
CI: Worauf sind Sie sonst noch stolz?
PE: Ich bin stolz auf Martin Burckhardt. Darauf, dass er damals den Mut besass, diese Firma zu gründen. Und darauf, dass er den Aktionärsbindungsvertrag gemacht und die Basis dafür geschaffen hat, dass diese Firma bis zum heutigen Tag selbstständig sein kann und von denen geführt wird, die dort arbeiten. Wir haben dann 1993 einen neuen Vertrag gemacht, in einer Zeit, als der Aktienwert sank, und haben aus diesen Mitarbeiteraktien 3.300 neue Einheitsaktien gemacht. So haben wir die Leute dazu gebracht, in die Firma zu investieren.
Man muss ehrlich, einfach und bescheiden vor die Leute treten, dann findet man auch die Richtigen, die an einen glauben.
Peter Epting
SCH: Das war eine deiner grossen Leistungen, dass du in dieser schwierigen Zeit die Leute überzeugen konntest, Aktien zu kaufen.
PE: Man muss den Mut besitzen, Veränderungen zuzulassen. Ob das auf einer Baustelle oder in Sachen Finanzen ist, spielt keine Rolle. Wenn man als Typ immer nur vorsichtig ist, wird es schwierig. Man muss ehrlich, einfach und bescheiden vor die Leute treten, dann findet man auch die Richtigen, die an einen glauben. Man muss authentisch sein, die Fragen der Leute transparent beantworten, und dann kann man sie gewinnen.
CI: Gibt es hierzu noch weitere Beispiele?
PE: Mitte der 1990er-Jahre ist es zum Untergang des Büros Suter + Suter in Bern gekommen. Ich habe durch den FC Basel, bei dem ich das Präsidium innehatte, Heini Moser und Urs Luginbühl kennengelernt. Das waren die Finanzverantwortlichen bei Suter + Suter. Sie waren mit dem Büro an die Börse gegangen, hatten sich überschätzt und kamen ins Schleudern. Aber sie hatten auch ein Projektleitungshandbuch, und das haben wir ihnen zuerst einmal abgekauft, und danach fingen wir mit den Verhandlungen an. Das resultierte in der Übernahme des Büros Suter + Suter in Bern. Wirklich bezahlt haben wir für die Übernahme nie etwas, aber wir hatten das Glück, dass wir Oliver Schmid Aktienbeteiligung anbieten konnten, sodass er sogleich als vollwertiger Partner einsteigen konnte. Aber wie ich immer sage: Ein Architekturbüro kann man eigentlich nicht «übernehmen», man kann nur die Leute für sich gewinnen.
Wir selbst haben aber auch auf verschiedenen Ebenen gewonnen. Einerseits, weil wir zu dieser Zeit viel zu viele Aktien in der Stiftung hatten, was steuertechnisch schwierig war, und wir deshalb dieses Problem gleich mit den Aktien lösen konnten, die wir ihnen angeboten hatten. Andererseits hatten wir mit dem Büro Bern einen weiteren Zweig im Gesundheitswesen dazugewonnen, den wir davor so noch nicht hatten. Ausserdem waren die neuen Mitarbeitenden kompetente Anwender des Projektleitungshandbuches und hatten auch bereits mit Computern gearbeitet. Wir selbst waren zu diesem Zeitpunkt noch nicht mit dieser Art von Technik ausgestattet und hatten auch das Know-how nicht. Auch da kamen wir dann auf eine neue Ebene und haben uns Computer angeschafft und die Leute ausgebildet.
SCH: Kannst du noch etwas zu Grenzach erzählen?
PE: Das war Anfang der 1990er-Jahre, man wollte in Deutschland bzw. in der EU Fuss fassen, ein weiterer Grund war auch die Ems-Chemie von Christoph Blocher, die ebenfalls dort angesiedelt war. Man dachte, man könne dort gross einsteigen: Obwohl man zwar schon vorher ein kleines Büro in Grenzach hatte, wurde dann noch das Büro für Industriebau gekauft. Dadurch hat man einen eigenen Standort Grenzach errichtet mit rund 30 Mitarbeitenden und dachte, es gäbe jetzt dort die grosse Entwicklung. Sie blieb aber aus.
SCH: Martin Burckhardt war ja auch viel in Amerika. Er hat dort für die Ciba-Geigy verschiedene Masterpläne gemacht und in den Bereichen Chemie und Banken gebaut.
PE: Ja, wobei auch die USA Ende der 1980er-Jahre ein Flop waren. Damals war ich froh, dass ich kein Englisch konnte. Aber immerhin hat Martin aus seinen Beziehungen etwas gemacht. Er konnte die Leute überzeugen. Ich selbst war auch immer gut darin, die Leute zu überzeugen und meine Beziehungen zu nutzen. Durch mein FC-Basel-Präsidium konnte ich unheimlich viele Kontakte knüpfen, aber da steckte auch sehr viel Überzeugungsarbeit dahinter. Und so habe ich viele Leute kennengelernt, die mir später auch wieder geholfen haben. Ich bin Unternehmer. Das Unternehmertum ist auch, was mir Spass macht. Damals habe ich mir alle Budgets von der Gesamtfirma Burckhardt immer persönlich und sehr genau angeschaut. Jedes Quartal habe ich den grossen Ordner hervorgeholt und gründlich studiert. Nachdem ich mich jeweils durch ihn durchgelesen hatte, wusste ich auch schon genau, welche Projekte nicht funktionieren würden.
In meiner Zeit haben wir also damit angefangen, Akquisition verbunden mit Marketing zu betreiben.
Peter Epting
SCH: Jetzt sind wir ja auch schon bei den Tochterfirmen angelangt, und eine davon ist natürlich Burckhardt Immobilien. Kannst du dazu noch etwas erzählen?
PE: Architekten mögen es ja grundsätzlich nicht, wenn man zu einem Architekturbüro noch eine Immobilienfirma «dazugründet». Ein Architekt, der gerne Architektur macht, kann aber seine Ideen selten genau auf seine eigene Weise verwirklichen, weil er immer noch einen Investor hat, der auf die Kosten schaut, meistens sind dies institutionelle Anleger. Deshalb hat mich Martin Burckhardt dabei unterstützt, Burckhardt Immobilien zu gründen. In meiner Zeit haben wir also damit angefangen, Akquisition verbunden mit Marketing zu betreiben. Wir haben sozusagen die ersten «Marketing-Übungen» unternommen. Wir haben Prospekte zusammengestellt und konnten damit aufzeigen, dass wir günstiger als andere bauen, und konnten beweisen, dass wir Vollvermietungen verzeichnen. Mit diesen Prospekten und mit Martins Diaprojektor sind wir dann von Bauherr zu Bauherr gezogen und haben sie zu überzeugen versucht, mit uns zu bauen. So haben wir damals Wohnungsbau betrieben.
SCH: Da blieb auch etwas vom Gewinn übrig, denn das alles hat Sicherheiten geschaffen, die den Aktienwert gestützt haben, und es lag somit auch im Interesse aller Aktionäre. Ich habe das auch oft den Partnern damit zu erklären versucht, wenn ihnen nicht ganz klar war, was mit dem Geld passiert, das man hier in Basel investiert.
PE: Mir hat Guido Doppler einmal etwas Wichtiges gesagt: Er meinte, er hätte zu viele Leute um sich, die ihre Kompetenzen nicht richtig nutzen würden. Sie blieben immer unter ihren Kompetenzen, müssten aber eigentlich über sie hinausagieren. Das ist mir geblieben, weil das der Grund war, weshalb ich immer Entscheidungskompetenz zugesprochen bekam. Ich war auch mal mutig und habe manchmal auch eigenmächtig entschieden, gleichzeitig muss man auch Leistung erbringen, und das haben du, Sämi, und ich auch gemacht.
CI: Was würden Sie einer jungen Person raten, die in das Berufsfeld der Architektur einsteigen möchte?
PE: Man muss nicht unbedingt Architekt sein, um etwas Schönes zu kreieren. Meine persönliche Meinung ist sowieso, dass man Architektur nicht studieren kann. Die Ästhetik und das Gefühl dafür hat man, oder man hat es eben nicht. Für mich war es jedenfalls immer eher ein Glück, dass ich nicht Architekt bin, sondern dass ich mich immer als Unternehmer fühlen durfte.
SCH: Welche Bauten sind für deine Zeit bei Burckhardt bezeichnend?
PE: Die Maisonette-Wohnungen im Freuler-Quartier in Muttenz an der Grenze zu Birsfelden. In Basel der Bankverein und in Allschwil der Parkweg, in der St. Alban-Vorstadt der Um- und Neubau beim Goldenen Löwen und natürlich der Spengler in Münchenstein. Da wird Paul Waldner wahrscheinlich auch viel dazu erzählt haben. Für dessen Glasbau in der Mitte bin ich verantwortlich, und ich kann mich noch daran erinnern, dass wir für die Verhandlungen nach Monaco zu Herrn Spengler fliegen mussten. Mit Herrn Spengler war es dann auch das Gleiche wie mit Martin Burckhardt: Man musste ihnen ein wenig Gegenwehr bieten, und dann endete die Sache für beide Seiten besser. Martin hatte ja innerhalb der Firma nicht viele Leute, die sich trauten, ihm Gegenwehr zu bieten.
CI: Können Sie für uns noch den folgenden Satz beenden? «Martin Heinrich Burckhardt war ...»
PE: «... ein Patriarch.» Ein «Blaublut», und das hat er auch klar argumentiert und gelebt. Denn er ist so aufgewachsen, dass er dachte, so wie er bestimmen würde, so würde es dann auch gemacht, und der Bauherr hätte ihm als Architekten zu folgen. Das habe ich einige Male erlebt, und das ist nicht immer so aufgegangen. Solange alle machten, was er wollte, war alles gut, deswegen würde ich ihn als Patriarchen beschreiben. Aber Martin war dennoch auch sehr sozial. Ihm ging die Entlassung von so vielen Angestellten damals in der Krise am meisten an die Leber. Ich glaube, er wurde auch krank davon.
CI: Ja, davon hat uns seine Familie berichtet. Wie würden Sie die Werte der Firma Burckhardt beschreiben, woraus besteht ihre DNA?
PE: Aus ihrer Eigenständigkeit. Wenn wir jeweils am Freitagabend das Büro verlassen haben, konnten wir sicher sein, am nächsten Montag immer noch bei derselben Firma zu arbeiten. Das ist nicht selbstverständlich, aber das würde ich gleichzeitig auch als Erfolgsrezept von Burckhardt definieren. Denn oft ist man sich nicht ganz im Klaren, dass die heute rund 60 Aktionäre auch die Geldgeber sind. Das erzeugt Sicherheit und Eigenständigkeit. Auch die Architektur hat sich gegenüber früher verbessert, darüber sind wir uns, glaube ich, alle einig, darauf dürfen wir auch stolz sein. Aber wir müssen uns auch bewusst sein, dass wir nicht Herzog & de Meuron sind. Wir müssen unseren Platz kennen, dürfen aber auch stolz darauf sein, was wir alles geleistet haben. Eines ist mir noch wichtig: Wir sind ein Basler Büro, das dürfen wir nie vergessen.
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